IT-palveluyhtiöissä eletään tällä hetkellä yksilökeskeistä provisiopalkkauksen aikakautta. Nykyisin lähes jokainen uusi yhtiö käyttää erilaisia provisiomalleja, freelancerit omana kokonaisuutenaan. Mallit herättävät kovasti keskustelua, etenkin tekijöiden keskuudessa.

Siirtyminen provisiomalliin on seurausta 2010-luvun vallitsevasta trendistä, jota leimasi voimakas näkyvän yrityskulttuurin korostaminen: toimistoihin ja työsuhde-etuihin panostettiin. Kiinteä kuukausipalkka oli talosta riippumatta pitkälle samansuuruinen ja nyt provisiopalkkamallit erottautuvat tästä suuntauksesta uutena normaalina. Toimistojen ja työsuhde-etujen korostamiselle oli tarve: ihmisten tuominen tiiviimmin yhteen, sekä tiimityön korostus, koska 2000-luvun titteleitä, hierarkioita ja yksilöitä korostava urakehitysvaihe tuli tiensä päähän.

Kehityskaari vuosikymmenten välissä on ollut hyvin selkeä: 2000-luvun yksilökeskeisyydestä (ura, titteli) on edetty 2010-luvun yhteisökeskeisyyteen (näkyvä yrityskulttuuri) ja nyt 2020-luvulla on taas paluu uuteen yksilökeskeisyyteen (provisio). Seuraava trendi, joka alkaa luultavasti vasta kuluvan vuosikymmenen loppupuolella, tulee olemaan jälleen yhteisöllisempi.

Edessä on meidän mielestämme omistajuuden jakavan organisaation trendi. Työyhteisöistä tulee myös avoimempia, organisaatiorajat ylittäviä joissa verkostoidutaan ja innovoidaan ristiin. Avoimuudesta on pitkään jo kirjoittanut mm. Henry Chesbrough, jenkkiläinen organisaatioteoreetikko ja dosentti. Tällä hetkellä omistajuuteen liittyvää keskustelua kierretään kuin kissa kuumaa puuroa. Avoimuus puolestaan etenee nopeammin, viimeisimpänä mm. ekosysteemien muodossa.

Omistajuudesta puhuttaessa ensimmäisenä nousevat aina esille valuaation ja osinkojen käsitteet. Niiden tarkasteluun vaikuttavat liiketoimintamuoto ja rahoitustarve, esimerkiksi ylätasolla se, onko kyseessä tuote-startup vai asiantuntijatoimisto. Lisäksi tärkeä on ymmärtää kassavirtaa, eli mistä liiketoiminnan tuotot koostuvat nyt ja tulevaisuudessa tai muodostuuko niitä ollenkaan (esim. case Uros). Pysyvä, vahva tuloskehitys kertoo puolestaan vahvasti onnistuneesta asiakaskokemuksesta.

Menemättä valuaatiossa tieteen puolelle, totuus kuitenkin on, että ilman vahvistettua liikevaihtoa ja tulosta yrityksen valuaatio on täysin spekulatiivinen ja osinkotuotto nolla. Toki powerpoint-kalvoista on historian saatossa maksettu myös huimia summia, mutta ilman kassavirtaa sijoitus on kuin rulettikierros, joskus osuu, useimmin ei. Omistajuutta tarjoavissa yrityksissä, olipa liiketoiminnan muoto mikä tahansa, kannattaa aivan ensimmäisenä lukea tilinpäätösmateriaalit huolella. Ihan kuten pörssiyhtiöihin sijoitettaessakin.

Me myös uskomme, että asiantuntijatoimistoissa omistajuus on se asia, joka seuraavaksi tuo ihmiset tiiviimmin taas yhteen. Tällä kertaa, edellisestä yhteisötrendistä poiketen, fokus on huomattavasti voimakkaammin asiakaskokemuksessa ja avoimessa kulttuurissa kuin sisäisessä pöhinässä. Kaikilla on myös selkeä motiivi, sillä onnistumisesta palkitaan ja sitä juhlitaan yhdessä, jos tilinpäätös on hyvä. Samoin avoimuudessa syntyy enemmän tietoa, oppeja ja innovaatioita. Yksilötasolla työyhteisö ei tunne organisaatiorajoja. Organisaatiotasolla puolestaan puhumme mieluusti myös strategisista kumppanuuksista.

Taloudellisen näkökulman lisäksi omistajuudessa on merkityksellistä päätösvalta: omistajalla on äänioikeus (meillä tasavertainen) osallistua yhtiökokoukseen ja vaikuttaa hallituksen linjauksiin muun muassa kasvusta voitonjakoon ja strategiaan sekä operatiivisen toiminnan päälinjoihin. Tavoitekehikko koko henkilöstön kannalta motivoi eri tavalla, jos siitä on päätetty yhdessä – erillistä viestintää ja jalkautusta ei myöskään tarvita. Perinteisesti tavoitteet ja strategia johdetaan ylhäältä alas, meillä toisin päin.

Meidän kokemuksemme mukaan avoimuuden ja omistajuuden voisi kiteyttää myös Any Given Sunday -elokuvan hengessä: That’s an inch what makes the difference. Omistajuus tai avoimuus ei ole kaiken ratkaiseva hopealuoti, mutta se on tuuman parannus aikaisempaan, mikäli joukkue on lähtöjään vahva. Käytännön esimerkkinä tuo tuuma näkyy asiakkaillemme mm. siinä, että jokaisen luotolaisen takana on aina tiivis 70 henkinen joukkue, jonka yhteistyö monilla eri osa-alueilla on myös pyyteetöntä.